Etyczny wymiar wiarygodności współczesnej instytucji finansowej

„Przemija postać świata” pisała w 1954r. Hanna Malewska i trudno nie zgodzić się z nią, że wszystko, co znamy zmienia swoją postać, charakter i wydźwięk w funkcji jedynego pewnego elementu znanego nam świata: czasu. To uniwersalna prawda, która dotyczy zarówno wielkich imperiów, jak i pojedynczych ludzi. Chciałbym, by posłużyła nam także jako przenośnia do rozważań nad zagadnieniem, które nazwałem etycznym wymiarem wiarygodności banków, jako instytucji finansowych. 

Chociaż samo słowo „bank” najczęściej bywa kojarzone z północnymi Włochami końca XIVw. („banca”), to przecież pewne wzmianki o takich instytucjach znajdziemy już śledząc dzieje starożytnych cywilizacji od babilońskiej XIIw. p.n.e. poczynając. Co znamienne, już w pierwszym zetknięciu z bankowością europejską natrafiamy od razu na aferę. W IVw. p.n.e. Isokrates w dziele „Trapesitica” opisał, jak reprezentował faworyta bosforskiego króla Satyrosa, którego pieniądze sprzeniewierzył ówczesny ateński bankier, Pasion .

Upadek kultury starożytnej przyniósł na wiele lat kres rozwojowi bankowości. Do ponownego rozkwitu instytucji finansowych doszło w efekcie późniejszego rozwoju wymiany towarowo pieniężnej. Co warte zauważenia, rozwój nowożytnych państw był już oparty na rozwoju gospodarczym, podporą którego, stały się z czasem właśnie banki; banki, które były w awangardzie przedsiębiorczości. Zmieniał się świat i banki także ewoluowały, zmieniały swój sposób działania, rozszerzały skalę działalności, ofertę, aż do współczesnej postaci banku uniwersalnego, ponadlokalnego, o jakże często międzynarodowym kapitale. Uczestnika tak samego rynku, jak i politycznego świata. Czy taka wielopiętrowa konstrukcja, jaką stanowią dziś często grupy bankowe, jest w pełni przygotowana, by odpowiedzieć na wyzwania wynikające z siły jej wpływów i potrzeb współczesnego rynku? Czy może jednak czegoś jej brakuje?

Dobrnęliśmy obecnie w bankowości do punktu, w którym dotychczasowe miary ich skuteczności, tradycyjnie opisywane jako ekonomiczność i efektywność przestały być w obliczu wyzwań konkurencyjnych wystarczające. Efektywność, czyli inaczej skuteczność, to stopień w jakim wynik działania stanowi realizację celu działania. Ekonomiczność to stosunek wyniku tego działania do nakładów poniesionych na jego wykonanie. To nie budzi kontrowersji i jest podstawową miarą oceny i zarazem giełdowej wyceny przedsiębiorstw, jakimi są banki. Wypracowano przez lata schematy pozwalające opisywać i porównywać banki w tej dwuwymiarowej osi. Dotąd się to sprawdzało, a wiemy, że bankowość niechętnie absorbuje nowości. Jednak, skoro, co powtórzę, przemija postać świata, zmienia się także otoczenie, w jakim funkcjonują banki, zmieniają się oczekiwania ich interesariuszy, a także wymiana informacji- coraz szybsza i bardziej globalna. Przytoczona wcześniej afera z IVw. znana była współczesnym wyłącznie wśród światłej, nielicznej części ówczesnego społeczeństwa. Dziś podobne historie lotem błyskawicy obiegają świat- zabrakłoby mi wyobraźni pisania, a nam wszystkim cierpliwości czytania, by wymienić metody, dzięki którym prawdziwa albo fałszywa informacja momentalnie się rozprzestrzenia i zakorzenia. Banki oferują podobne usługi na wybitnie konkurencyjnym rynku, który nie zna praw autorskich. Nawet najbardziej innowacyjna usługa, o ile jest atrakcyjna, szybko znajduje naśladowców. Także tradycyjne podziały geograficzne tracą na znaczeniu w sytuacji, gdy banki są tak często transgraniczne. Wszystkie te i jeszcze wiele innych czynników powodują olbrzymi wzrost konkurencji pomiędzy tymi instytucjami, które muszą godzić interesy właścicielskie (presja wyników), z oczekiwaniami coraz bardziej świadomych, wyrafinowanych klientów. Wszystko to w otoczeniu lokalnego środowiska, społeczeństwa i konkretnej sytuacji społeczno gospodarczej. O żadnym z interesariuszy nie można bezkarnie zapomnieć.

Ostatni wielki kryzys kojarzony z sektorem finansowym w USA nie wpłynął siłą rzeczy pozytywnie na wizerunek banków. W Polsce, co ciekawe, jeszcze nie jest z tym tak źle, ale na zachodzie Europy i w Stanach Zjednoczonych zaufanie do banków jest na bardzo niskim poziomie. Zaufanie jest zaś w moim przekonaniu bazą najważniejszego czynnika odróżniającego i jednocześnie wyróżniającego banki: wiarygodności. To wiarygodność banku, będąca pochodną wielu innych czynników jest kluczowym elementem przewagi konkurencyjnej. Nie można zlekceważyć oczekiwań i nastawienia społecznego w tym obszarze, gdyż tradycyjny zakres penetracji dotychczasowego rynku bankowości, oparty wyłącznie na wyżej wymienionych wskaźnikach efektywności i ekonomiczności może się bez niego wkrótce wyczerpać. Tak jak w obszarze wydobycia ropy naftowej oczekiwane jest z przerażeniem zjawisko peek oil, tak i ten szczyt wyczerpania dotychczasowej formuły funkcjonowania instytucji finansowych jest juz za nami. Oceniam, że miał miejsce wraz z wybuchem ostatniego kryzysu na rynku amerykańskich sub prime i aferze z LIBORem. To się już wydarzyło- można się oszukiwać, że zaufanie zostanie odbudowane wraz z powrotem znanych z ekonomii czynników. Żadne jednak PMI czy PKB nie wydźwignie branży z kryzysu zaufania, bo ten kryzys nie jest mierzalny wyłącznie ekonomicznie. Tak jak nie można leczyć grypy maścią na odciski, tak nie odzyska się wiarygodności w nowym świecie w oparciu o dotychczasowe paradygmaty. Świat się zmienił, trzeba się dostosować albo zginąć. Prawdy ewolucji odnoszą się także do organizacji. Skoro przeżywają najsilniejsi, trzeba zadać sobie pytanie, jak stać się częścią tej zwycięskiej grupy, nim wyprzedzi (wyeliminuje) nas konkurencja. Dodajmy, że nie wyłącznie branżowa; globalizacja pozwala dziś na bardzo wiele źródeł uzyskania kapitału, także dzięki zaangażowaniu społecznemu. 

Co warte podkreślenia, w Polsce zaszczepiła ten nowy trend myślenia Komisja Nadzoru Finansowego, która już w 2004r. w Rekomendacji M pisała o znaczeniu budowania etycznej kultury organizacyjnej w imię ograniczania ryzyka działania banków. Zostało to zresztą w najnowszej Rekomendacji M wzmocnione o zalecenie stosowania ustalonych reguł postępowania z wprost podanym jako zasadę: nienarażaniem banku na utratę reputacji (4.9). Daje się tu zauważyć istotny dla naszych rozważań zespół skojarzeń reputacji i wiarygodności banku z ograniczaniem ryzyka. KNF, jak się wydaje, dostrzegła zachodzące tu prawidłowości i trendy. Przynajmniej od formalnej, rekomendacyjnej strony. Współczesna, obowiązująca banki regulacja nie każe nam się zresztą domyślać w jaki sposób można te cele osiągnąć. W szczególności, jak czytamy w Rekomendacji M, ważnymi elementami kształtującymi kulturę organizacyjną wymienianymi na pierwszych dwóch miejscach są: zachowanie i postawa kierownictwa banku, tzw. „przykład z góry” i zasady etyczne. Nie bez znaczenia są także doświadczenia banków z zagranicznym kapitałem, które w ramach swoich grup przeszczepiają z różnym skutkiem na polski grunt pewne instytucje.

Zauważmy, z jak poważną i dostrzegalną zmianą klimatu mamy do czynienia w środowiskowym podejściu do zagadnień etycznych. Kiedy parę lat temu padało magiczne słowo „etyka” w środowisku bankowym można było dostrzec wzruszenia ramion i spojrzenia pełne powątpiewania. Kryzys się jeszcze nie rozlał, subprime’y kojarzyły się z okazjami a Frank szwajcarski jawił się jako odnaleziony Święty Graal finansowej potrzeby hipotecznej. Etyka kojarzyła się z czymś, owszem, wzniosłym, idealnym, ale i niewymiernym i wątpliwym. A zatem biznesowo niezauważalnym i po prostu pomijalnym. Ot, bądźmy etyczni i tyle. Tak było i jeszcze wiele osób zapewne tak uważa. Dziś powoli zaczyna być jednak widać zmianę tego nastawienia i klimatu. Milionowe kary, upadki gigantów, afery reputacyjne zachwiały naszym światopoglądem, obaliły mity dotyczące robienia biznesu mierzonego wyłącznie kategoriami efektywnościowo ekonomicznymi. Ten model się po prostu nie sprawdził. System menedżerski musi polegać na zaufaniu, inaczej inwestorzy mogą zostać z niczym. Compliance w bankach zaczyna rozkwitać z jednej strony będąc wymuszonym przez regulatorów, z drugiej przemyca w sobie elementy etyki wzbogaconej o pewną proceduralną sprawność, która wynika z często bolesnych doświadczeń, czy wręcz potrzeb. 

Wiarygodność banku jest bowiem pewnym zespołem czynników, często będących, jak pisał Zbigniew Herbert, kwestią potęgi smaku. Legalistyczne spełnienie wymogów nie zawsze jest wystarczające- brakuje pewnej refleksji organizacjom, także bankom, o społecznych skutkach ich działań i decyzji. O tym, że realizujący cele biznesowe zarząd banku ma nie tylko sprzedażowe zadania w celu usatysfakcjonowania udziałowców (zwrot z kapitału), ale także ma zobowiązania wobec pozostałych interesariuszy, w tym pracowników i klientów. Kara od regulatora nie jest i nie może być jedynym drogowskazem dla organizacji o takim potencjale i wpływie na gospodarkę. W codziennej pracy, podejściu do klienta, ale i do interesariuszy wewnętrznych, do pewnych sygnałów z rynku- potrzeba wypracować nowe spojrzenie na te obszary i to spojrzenie horyzontalne, długookresowe. Sięgające dalej, niż bieżące MBO czy KPI zarządów i liniowych wykonawców strategii. Jeżeli dochodzi do kryzysu zaufania i zakwestionowania wiarygodności całego sektora finansowego, trzeba sobie zadać pytania, w jaki sposób do tego doszło, gdzie popełniono błędy i przede wszystkim, jak można ryzykiem ich powtórzenia zarządzić. Jestem zwolennikiem obrania strategii opartej na propagowanych przez Centrum Etyki Biznesu i prof. Wojciech Gasparskiego „trzech E”: oprócz przytoczonych ekonomiczności i efektywności- także etyczności.

Nie chcę jednak wykorzystywać mojej znajomości deklinacji i odmieniać etyki i etyczności jak jakiegoś zaklęcia, to tak często sprowadza się do abstrakcyjnych nawoływań, agitacji i ma niewiele wspólnego z rzeczywistością, o wpływie na nią nie wspominając. Nie chcę także przytaczać statystyk i badań zamawianych przez różne firmy i instytuty, bo niczego im nie ujmując, często (mam wrażenie) deklarowane przekonania rozmijają się z rzeczywistymi przekonaniami i ich jedynym obiektywnym weryfikatorem- realnym działaniem. Ten czas studiów i analiz mamy juz za sobą, chyba wszystkie banki zainwestowały w CSR, stworzyły osobne witryny, na których prezentują podjęte lub wspierane przez siebie inicjatywy służące społeczności. To niewątpliwie chwalebne i godne kontynuowania oraz rozwijania. Są także inicjatywy porównujące taki społecznie odpowiedzialny wymiar działania, jak RESPECT Index. Projekt ma na celu  wyłonienie spółek zarządzanych w sposób odpowiedzialny i zrównoważony, ale ponadto akcentuje atrakcyjność inwestycyjną spółek, którą charakteryzują m.in.  jakość raportowania, poziom relacji inwestorskich czy ład informacyjny i ład korporacyjny. Istotne są także czynniki ekologiczne, społeczne i pracownicze. W skład indeksu wchodzą też niektóre banki, mam nadzieję, że będzie ich przybywać. Badania są jednak robione co roku, a ja widzę potrzebę codziennej pracy u podstaw, niemal pozytywistycznej.

Chciałbym tym samym podnieść znaczenie odpowiedniego przywództwa w organizacji, które tworzy jej klimat i kulturę organizacyjną. Takie przywództwo wymaga zaś odpowiedniego stylu związanego z podejmowaniem decyzji; stylem tym jest współpraca nadająca autentyczną treść podobszarom decyzyjności: partnerstwu, pewnej wspólnocie oraz wartości, jaką jest wspólna praca zmierzająca do realizacji misji organizacji. W tym układzie, ekonomiczność i efektywność są środkami do celu, ważnymi, wręcz niezbędnymi, ale jednak środkami, a nie samym celem ostatecznym banku. Taki styl w zarządzaniu nosi nazwę partycypacyjno konsultacyjnego procesu podejmowania decyzji. Styl ten otwiera proces decydowania nie oddzielając go od ponoszenia odpowiedzialności za realizację celów organizacji jako rezultatów podjętych decyzji. Co warte podkreślenia, przeprowadzane konsultacje nie eliminują hierarchii organizacyjnej, ani nie wymagają dodatkowych zmian strukturalnych. Im szersza realna partycypacja, tym większa szansa na to, że przedstawiony do konsultacji problem będzie właściwie zdefiniowany, zważony i rozwiązany z uwzględnieniem rozpoznanych skutków. Przywódca w tym systemie otrzymuje wartość w postaci pogłębionej analizy, która sama w sobie jest skutkiem zaangażowania podwładnych.  Oczywiście decyzja spoczywa nadal w jego ręku i podejmie ją, ale świadomy organizacyjnej świadomości jej skutków. To wymusza na nim z kolei pogłębioną refleksję, zgodnie z jego wiedzą, doświadczeniem i najwyższymi standardami zawodowymi oraz etyką. Kto ma określać w organizacji te standardy? 

Wykreowana przez doświadczenia najczęściej zagranicznych podmiotów specjalizacja funkcji w przedsiębiorstwach nie jest jedynie kolejną teoria zarządzania, wyłącznie abstrakcyjnym i intelektualnym tworem teoretyków z jakże licznych dziś uczelni. Wszystkie zmiany przechodzą obecnie jedyny i najlepszy możliwy test – sprawdzają się (albo nie) w walce o przewagę konkurencyjną firm w bezlitosnym środowisku: na rynku. Liczba narzędzi pomiaru efektywności jest dziś niesamowita. Niemal wszystko jest dziś mierzalne i porównywalne- nie będę o tym pisać, bo nawet brak mi wiedzy, jak dalece jest to dziś zorganizowane. Profesjonalne podmioty stają się siłą rzeczy coraz bardziej profesjonalne, coraz mniej pozostawiają miejsca przypadkowi, bo też przypadek pozwala dziś tym firmom na mniej, niż jeszcze 15-20 lat temu. W tym miejscu, w którym znalazły się banki od kilku lat rozwija się nowe zjawisko, które w moim odczuciu stanowiło o tonie, w jakim będziemy mówić o biznesie w następnych latach- tym zjawiskiem jest compliance.

System compliance z kolei to taki system, który ma zapewniać zgodność działań organizacji z różnymi obowiązującymi ją regulacjami. Nie znam przedsiębiorcy, który by nie był przytłoczony ilością wymogów prawnych i obowiązków. Im bardziej złożona struktura i zakres działania firmy, tym więcej dotyczy jej regulacji. Na szczycie drabiny (prze/u)regulowania są obecnie banki. A przecież prawo też nie jest ciągle takie samo- są częste zmiany, nowelizacje- firma, która zależy od przepisów, musi je śledzić, często już na etapie inicjatywy ustawodawczej. Być może za chwile nie będzie mogła działać w obecnej formule, jeżeli nie spróbuje powalczyć o swoje interesy, np. za pomocą lobbystów. Musi to wiedzieć. Czasami zmiany w prawie, czy inne np. rekomendacje KNF lub innej PIU wymagają starannych i czasochłonnych przygotowań, inwestycji... 

Na samym prawie nie kończy się jednakże zagadnienie zgodności organizacji. Do tego dochodzą akty samoregulacji danej branży (np. kodeksy etyki- adwokata, radcy prawnego, ale i dobre praktyki poszczególnych branż). Dalej idąc, w zależności od zakresu działania firmy i jej rozmiaru mamy własne regulacje danego podmiotu- polityki, procedury, zarządzenia... Kto dziś nie narzeka na biurokrację w korporacjach? Znamy czwarte prawo Parkinsona mówiące, że „jakakolwiek instytucja - rządowa, przemysłowa, naukowa - której zespół pracowników administracyjnych sięga tysiąca ludzi lub przekracza tę liczbę, by istnieć, nie potrzebuje żadnej innej działalności. Administracja jest samowystarczalna, żywi się własną pracą. Jest to administracja dla administracji” . Wiele zależy zatem od jakości tworzenia tych regulacji- tym także, oprócz zarządzania zgodnością zajmuje się compliance. Dodajmy do tego regulacje często zagranicznych właścicieli firm, kodeksy etyczne i wiele, wiele innych. Zapewnienie zgodności firmy z regulacjami, czyli zarządzaniem ryzykiem zgodności zajmuje się tradycyjnie compliance, pisałem o tym.

Chińskie przysłowie mówi, że gdy wieje silny wiatr, jedni budują wyższe mury, by się przed nim osłonić, inni wiatraki, by wykorzystać siłę natury dla swoich potrzeb. Właściwe zorganizowanie wytworzy nową jakość. Jakość natomiast przekłada się na reputację, ona zaś na przetrwanie. Czy banki dostrzegą nowe realia i dostroją się do oczekiwań współczesności? Pewnie nie ma jednej, uniwersalnej odpowiedzi. Rynek, klienci i czas pomogą nam je wszystkie poznać.