poniedziałek, 31 marca 2014

Awans wewnętrzny vs. kultura wyspowa

W dużym przedsiębiorstwie  nie sposób znać wszystkich. To oczywiste, że gdy firma osiągnie już pewną masę krytyczną, zarząd nie ma w zasadzie szans, by  poznać każdego z osobna, kto na codzień wykonuje zadania na rzecz organizacji. Podobnie pracownicy. Szczególnie w korporacjach wytwarza się także z czasem coś, co nazywam kulturą wyspową.


Niby wszyscy pracują dla wspólnego celu, ale z uwagi na różne czynniki, jak np. konkurencyjne linie lub budżet, w rzeczywistości zamykają się na ludzi z zewnątrz. Rodzi to zawsze różnego rodzaju problemy natury praktycznej, m.in. taki, jak sprawnie wymieniać myśl w organizacji, czy po prostu realizować szersze projekty. Nigdzie tak dobrze jak w korporacji nie sprawdza się powiedzenie, że nie wie lewica, co czyni prawica. Krążą maile, poszerza się krąg odbiorców, działa spychologia- a czas mija i sprawy nie sposób załatwić.


Jak pisałem, organizacje mogą się bronić przed tymi zjawiskami realnie w dość ograniczonym zakresie, np. wyszukując i wspierając tzw. brokerów informacji, czyli osoby, które czy to z uwagi na swoje cechy charakteru, czy wykonywane zadania znają ludzi spoza swojego codziennego obszaru, pomagają właściwie zaadresować pewne zagadnienia, szczególnie, gdy organizacja działa bez naprawdę aktualnych schematów organizacyjnych.  Skądinąd wiem coś o tym, że naprawdę ciężko utrzymać ich aktualność, skoro jedyną pewną rzeczą w firmach są zmiany... Coraz częściej to działy compliance są odpowiedzialne także za sprawowanie pieczy nad strukturą wewnętrzną, żeby było jasne, gdzie w organizacji są zaszyte konkretne działania i idąca za nimi odpowiedzialność. Suma ideału to rzecz jasna 100%.


Inny sposób na rozbijanie wewnętrznych murów, to promowanie, podkreślam, realnych awansów wewnątrz organizacji. Pomijając koszty pozyskania z rynku specjalistów, to świetnie, gdy pracownicy wędrują w ramach swojej firmy- służy to ich rozwojowi i jednocześnie narusza niekiedy szybko zasklepiające się układy, czy układziki. W sprawnie działającej spółce dzięki awansom wewnętrznym pracownicy mogą mieć poczucie jak żołnierze Napoleona, który wpajał, że każdy z nich nosi buławę w plecaku. To oczywiście wpływa na zaangażowanie pracowników. To także jest element zarządzania ryzykiem nieprawidłowości w organizacji, która pozwala wprowadzać n a różne stanowiska ludzi z doświadczeniem. Jeżeli dodamy do tego program informowania o nieprawidłowościach  (whistleblowing) zyskamy istotne narzędzie ograniczające występowanie nadużyć. Pisałem też o czerwonych flagach, wśród których jedną z istotnych jest odmawianie przyjęcia awansu. Powinno to dać przełożonym do myślenia, choć, co podkreślam, samo w sobie, nie musi być dowodem na istnienie problemu. Ale pamiętajmy- nie znamy, bo nie możemy znać wszystkich. dlatego buduje się właśnie pewien system, by możliwie prędko wychwytywać zagrożenia.


Wracając do awansu wewnętrznego- by był realny powinno wprowadzić się zasadę, że ujawniane są informacje o wszystkich wakatach. Fatalną sprawą w procesie budowania zaufania jest, gdy działy HR jedynie wybiórczo będą informować o takich możliwościach. Gdy nie odbędzie się rozmowa z takim kandydatem albo gdy nie otrzyma on bezwzględnie informacji zwrotnej o wyniku rekrutacji i powodzie jej nie/powodzenia. Oczywiście należy zapewnić w procesie rekrutacji poufność kandydatom. Niby truizmy, ale kto zetknął się z realiami procesów realizowanych przez działy HR przytaknie, że coś może być na rzeczy. Uważam, że odpowiedzialny  Chief Compliance Officer (CCO), przy zachowaniu oczywiście odrębności funkcji compliance od HR, dołoży starań, by z czasem objąć audytem funkcjonowanie procesu awansów wewnętrznych, właśnie z uwagi na jego rolę w budowanie zaangażowania, zaufania i ograniczania ryzyka nieprawidłowości w swojej organizacji. 


Nie mogę nie wspomnieć, że menedżer w swoim rozwoju zawsze prędzej czy później spotka się z sytuacją, że ludzie, których był mentorem odejdą. Ważne, by umieć zainspirować podwładnych do ustawicznego rozwoju i wspierać ich, gdy dojrzeją do zmian. Skąd ma to wiedzieć? Budowanie dialogu i zaufania w organizacji, które przekładają się na wzrost etycznych postaw jej interesariuszy zawsze należy rozpoczynać od samej góry. Wszystko (lub przynajmniej bardzo wiele zależy od menedżerów i to od najwyższego po najmniej ważnego. W tym celu 5 lipca 2007 r. w Genewie podczas Global Compact Leaders Summit  przyjęto Sześć Zasad Odpowiedzialnego Kształcenia Menedżerów. Ich celem jest „ustanowienie procesu ciągłego udoskonalania się instytucji kształcących menadżerów, aby stworzyć nowe pokolenie liderów biznesu, zdolnych zmierzyć się z całą złożonością wyzwań, przed którymi stają firmy i społeczeństwo w XXI wieku”- czytamy na stronie Global Copact.


(1) Cel: Będziemy rozwijać uzdolnienia studentów do bycia przyszłymi kreatorami trwałych wartości biznesu i społeczeństwa oraz pracy na rzecz wszechstronnej i zrównoważonej gospodarki globalnej.
(2) Wartości: Będziemy uwzględniać w naszej działalności akademickiej oraz programach kształcenia wartości globalnej odpowiedzialności społecznej stosownie do międzynarodowych inicjatyw takich, jak Globalne Przymierze ONZ.
(3) Metoda: Będziemy wyznaczać ramy edukacji, materiały i procesy oraz kształtować środowisko umożliwiające efektywne uczenie się i nabywanie doświadczenia niezbędnego dla odpowiedzialnego przywództwa.
(4) Badania: Będziemy podejmować badania teoretyczne i empiryczne służące rozwojowi rozumienia roli, dynamiki i wpływu korporacji na tworzenie zrównoważonych wartości społecznych, ekonomicznych i dotyczących ochrony środowiska naturalnego.
(5) Partnerstwo: Będziemy współdziałać z menedżerami biznesu w celu rozszerzenia naszej wiedzy o wyzwania, jakie ich oczekują w związku z ponoszeniem odpowiedzialności społecznej i dotyczącej ochrony środowiska naturalnego, a także wspólnej eksploracji skutecznych sposobów odpowiadania na te wyzwania.
(6) Dialog: Będziemy ułatwiać i wspomagać dialog oraz debatę między nauczycielami akademickimi, rządem, konsumentami, mediami, społeczeństwem obywatelskim i innymi grupami zainteresowanymi oraz interesariuszami w sprawach istotnych kwestii dotyczących globalnej odpowiedzialności społecznej i zrównoważonego rozwoju.


Organizacja, która stawia na ludzi wewnątrz i powierza im zadania menedżerskie nie może poprzestać jedynie na wręczeniu buławy i wyznaczeniu celów. Powinna zapewnić przyszłemu liderowi odpowiednie wsparcie szkoleniowe, by przede wszystkim odnalazł się w nowej roli, gdy dotychczasowi  współpracownicy być może będą jego podwładnymi. Powinna także upewnić się, że dokonała wyboru osoby nie tylko odpowiedniej merytorycznie, ale także, a może jak też niedawno mówił Leszek Czarnecki przede wszystkim,  osoby, która posiada odpowiednie kwalifikacje moralne. 


Jeżeli podoba Wam się ten post i chcielibyście podzielić się nim, proszę polećcie go dalej (np. przez zamieszczone tu przyciski Twittera, Facebooka czy LinkedIn). Dziękuję! Konrad Sędkiewicz

Brak komentarzy:

Prześlij komentarz