Jak nie zostać drugim Volkswagenem?

Komunikacja etyczna to nie tylko werbalny przekaz postulatów, ale to przede wszystkim codzienna praktyka, która uczy przede wszystkim pracowników, jakie są prawdziwe intencje kierownictwa. Tworzenie infrastruktury etycznej to proces, którego nie kończy tryumfalne obwieszczenie o zakończeniu wdrażania. To pewien powtarzalny cykl, który jest nieustannie poddawany próbie i weryfikowany przez interesariuszy. Zaczyna się od kadry zarządzającej, ale  musi przedostać się do całej organizacji, by realnie istnieć i funkcjonować. Co zrobić, by to budowanie nie zaczęło się i jednocześnie nie zakończyło na najwyższej kadrze kierowniczej danego przedsiębiorstwa? W jaki sposób dobrać narzędzia i właściwie zaadresować przesłanie do interesariuszy?

Legalistyczne spełnienie wymogów przez dane przedsiębiorstwo nie zawsze jest wystarczające- brakuje nieraz pewnej refleksji organizacjom, o społecznych skutkach ich działań i decyzji.  O tym, że realizujący cele biznesowe zarząd ma nie tylko sprzedażowe zadania w celu usatysfakcjonowania udziałowców (zwrot z kapitału), ale także ma zobowiązania wobec pozostałych interesariuszy, w tym pracowników i klientów. Brakuje też przykładania uwagi do codziennej uczciwości, która wydaje się droższa i mniej poręczna od drobnych, czy z czasem coraz bardzej poważnych odstępstw. W codziennej pracy, podejściu do klienta, ale i do interesariuszy wewnętrznych, do pewnych sygnałów z rynku- potrzeba wypracować nowe spojrzenie na te obszary i to spojrzenie horyzontalne, długookresowe. Sięgające dalej, niż bieżące MBO czy KPI zarządów i liniowych wykonawców strategii. Jeżeli dochodzi do kryzysu zaufania i zakwestionowania wiarygodności, trzeba sobie zadać pytania, w jaki sposób do tego doszło, gdzie popełniono błędy i przede wszystkim, jak można ryzykiem ich powtórzenia zarządzić.

Od dobrej dekady w Polsce rozwija się w funkcja compliance, która powstała z potrzeby zarządzania procesem zgodności. Przedsiębiorstwa by działać muszą spełniać określone wymogi (prawne, branżowe, także etyczne). Funkcja compliance ma pomóc w koordynacji tych działań, ale też stanowić drogowskaz etyczny dla pracowników w ich codziennej pracy. Narzędzie compliance, takie jak system informowania o nieprawidłowościach (Whistleblowing) wymaga z jednej strony obsłużenia czysto technicznego, ale przede wszystkim zarządzenia daną informacją w taki sposób, aby interesariusze mieli przekonanie, że żadne zgłoszenie w dobrej wierze nie pozostaje nierozpatrzone i niesprawdzone. Liczą się efekty działań, a te mogą być z kolei zapewnione przez właściwe dobranie compliance officera i takie umocowanie go w organizacji, które pozwoli mu realnie, a nie fasadowo zajmować się przyjmowanymi informacjami. Compliance bowiem to system, który ma zapewnić zgodność działań organizacji z różnymi obowiązującymi ją regulacjami, ale też pogodzić racje etyczne z potrzebami ekonomicznymi. Konflikty są nieuchronne i gdy okaże się, że zalecenia compliance officera nie są realizowane, interesariusze szybko utracą do niego zaufanie, a przedsiębiorstwo szansę na uprzedzenie kryzysu, nim on się rozleje. Jest nawet na to nomen omen barwne określenie „tęcza niepowodzeń”, jak szybko mały problem potrafi urosnąć do poważnego kryzysu. Termin powstał z jak najbardziej praktycznych obserwacji... Zobaczmy co się dziś dzieje z Volskwagenem i będziemy sobie mogli mniej więcej to zwizualizować. Czy stać nas na przetrwanie takiego kryzysu?

Sposób doboru narzędzi i właściwe zaadresowanie komunikacji zależą od jej kultury organizacyjnej, struktury wiekowej i geograficznej pracowników, rodzaju i sposobu wykonywanej pracy, posiadania lub nie komputerów i wielu innych okoliczności, które są charakterystyczne dla konkretnego przedsiębiorstwa. Nie lekceważyłbym nigdy okazji do uzyskiwania opinii pracowników, którzy odchodzą z organizacji. Można przy tej sposobności uzyskać wiele cennych informacji, które być może dotyczą zagadnień natury etycznej, które w jakiś sposób uwierały tego pracownika, a nie skorzystał on z dostępnych mu narzędzi. Nie ograniczajmy się jedynie do pracowników w rozumieniu kodeksu pracy.

To, w jaki sposób będzie wdrażany program etyczny w praktyce zależy od wielu czynników. Nie bez znaczenia jest tu poparcie najwyższej kadry zarządzającej, która inicjuje cały ten proces i mu niejako patronuje. Z mojego doświadczenia jednak wynika obserwacja, że należy jak najszybciej dotrzeć do średniej kadry zarządzającej oraz możliwie szeroko do pracowników poprzez badania, ankiety i w bezpośredni sposób zawsze, gdy jest to możliwe. Co ważne, należy prosić o wypowiedzi w tych kwestiach, które możemy realnie zmienić. Od samego badania satysfakcji pracowników nie przybędzie im wszakże satysfakcji. Gdy są powtarzalne sygnały o pewnych problemach czy obawach należy je w odpowiednim czasie podjąć, a nie tylko pytać, bo to może przynieść skutki odwrotne do zakładanych. Należy wreszcie pamiętać, że proces wdrażania programu etycznego trwa ciągle, nie kończy się przyjęciem procedur, czy napisaniem raportu CSR. Całość należy poddawać stałemu audytowi, a przede wszystkim prowadzić realny dialog z interesariuszami. Wszelkie skojarzenia etyczności z przyzwoitością są tu pożądane i nieprzypadkowe. 

Kryzys, jaki dotknął Volskvagena nie jest pierwszy w tej branży, o czym tu także pisałem. To ogromne wyzwanie już dla nowego kierownictwa, by odbudować zaufanie i jednocześnie stworzyć mechanizmy, ktore zabepieczą organizację przed powtórzeniem błędów. Siemens jest przykaldem organizacji, która odrobiła lekcję z bolesnej finansowo i wizerunkowo afery i dziś wdrożył bardzo rozubudowany system compliance. Każdy podlega jednak weryfikcji wobec czasu, pełnego spectrum presji i wobec samego siebie.


Warto także przeczytać:
Do czego prowadzą pseudooszczędności?